El entorno empresarial contemporáneo ha desarrollado una profunda obsesión con la velocidad. En la carrera por capturar cuotas de mercado, adoptar nuevas tecnologías y responder a las crisis globales, las mesas directivas suelen confundir la prisa con la eficiencia. Sin embargo, la verdadera métrica que define el éxito sostenido de una organización no es la rapidez con la que avanza su líder, sino la capacidad de ese líder para lograr la sincronización de ritmos de trabajo en equipos de alto rendimiento. En un tejido corporativo donde conviven distintas generaciones, metodologías y expectativas, el desafío gerencial supremo radica en orquestar estas velocidades dispares para que la maquinaria avance como un todo cohesionado, sin fundir el motor y sin dejar piezas fundamentales en el camino.
En este escenario complejo emerge el caso de Laura Higuera, actual gerente encargada de la operación en Colombia de Contract S.A., como un caso de estudio idóneo para analizar estas dinámicas directivas. Esta compañía de origen colombiano, que acumula 46 años de trayectoria en el mercado nacional y seis años de presencia en Perú, se dedica a la curaduría, representación y comercialización de prestigiosas marcas internacionales de mobiliario y acabados arquitectónicos. A través de su modelo de negocio, que combina el diseño global de gigantes como MillerKnoll con la manufactura local mediante talleres satélite, la organización ejemplifica la necesidad imperativa de sincronizar tiempos logísticos, comerciales y humanos. Es precisamente en las entrañas de esta operación donde se hace evidente que el liderazgo efectivo requiere mucho más que visión; exige una calibración constante del compás organizacional.
Bajo esta perspectiva, la gestión del talento humano se revela como el epicentro de la fricción rítmica. Para líderes con un alto nivel de empuje y orientación a resultados, la disparidad en las velocidades de ejecución dentro de sus propios equipos constituye una barrera psicológica y operativa. Higuera, cuya carrera ascendió rápidamente desde la gerencia de ventas hasta la dirección general apoyada en su enorme agilidad comercial, confiesa que su mayor frustración diaria es que sus colaboradores no siempre logren marchar a su mismo ritmo.
Al ser una profesional que ejecuta múltiples tareas de forma simultánea, experimenta la tensión constante de sentir que parte de su equipo se va quedando rezagado, lo que la obliga a hacer pausas estratégicas. Esta disonancia no es un defecto del equipo, sino una realidad inherente a la diversidad cognitiva del capital humano. El verdadero reto para la alta gerencia consiste en entender que cada colaborador posee tiempos y procesos de asimilación distintos, y que la labor del líder es encontrar la fórmula para alinear esas cadencias individuales hacia un objetivo común, intercalando la calma con la aceleración según lo demande la situación.
Esta necesidad de sincronización se agudiza drásticamente cuando se introduce la variable generacional, un factor que ha reescrito las reglas de la retención del talento. En industrias altamente especializadas y competitivas, la formación de nuevos profesionales es una inversión de tiempo sustancial. Contract, por ejemplo, mantiene una política innegociable basada en un programa interno de formación de gerentes, el cual exige que las posiciones de liderazgo sean ocupadas por talento desarrollado desde la base de la compañía.
Higuera misma es producto de este esquema, habiendo ingresado hace 15 años. No obstante, replicar este modelo de largo plazo hoy en día representa uno de los mayores retos empresariales que ha tenido que sortear. Atraer y fidelizar a mujeres jóvenes, de entre 23 y 24 años, y lograr que visualicen una carrera prolongada dentro de la misma organización resulta cada vez más arduo en una era marcada por el cortoplacismo.
A este panorama de inmediatez generacional se suma la rigidez necesaria de ciertos modelos operativos. Mientras el mercado laboral global coquetea con la virtualidad permanente, operaciones comerciales que dependen del conocimiento táctil y técnico de un producto físico, como el mobiliario corporativo, exigen presencialidad. Convencer a las nuevas generaciones de renunciar a la flexibilidad del trabajo híbrido para sumergirse al cien por ciento en las instalaciones de la empresa y absorber la cultura organizacional requiere un esfuerzo monumental de persuasión y liderazgo. Por consiguiente, la retención se vuelve una batalla diaria.
La competencia en el sector es voraz y suele cazar el talento ya formado, aprovechando la curva de aprendizaje que empresas como Contract ya han financiado. En este sentido, la sincronización de ritmos trasciende el día a día para convertirse en una cuestión de ciclos vitales: cómo sincronizar la impaciencia natural de un joven profesional con la maduración lenta y segura que exige la excelencia corporativa.
Para navegar estas aguas turbulentas y mantener el equilibrio, la arquitectura del liderazgo debe contemplar contrapesos. Ningún líder, por dinámico que sea, puede sostener la aceleración absoluta sin un ancla que lo conecte con la realidad del terreno. En el contexto de la sincronización de equipos, la figura de la “mano derecha” del gerente cobra una importancia vital.
De acuerdo con la experiencia directiva analizada, la característica fundamental de esta figura de apoyo no es la complacencia, sino la prudencia. Se requiere de un perfil que actúe como un polo a tierra, alguien capaz de cuestionar la estrategia, evaluar las consideraciones de riesgo y frenar el ímpetu cuando éste amenaza con desalinear a la organización de su objetivo principal, todo ello sin perder de vista la ambición comercial de conquistar el mercado. Es en esta interacción entre el acelerador del gerente y el freno analítico de su mano derecha donde se encuentra la velocidad de crucero óptima para la compañía.
Por otro lado, la capacidad de un líder para sincronizar a otros está profundamente arraigada en su propia madurez emocional y en las batallas que ha tenido que librar en su trayectoria. El desarrollo de la empatía rítmica suele forjarse en la adversidad. Higuera ilustra este punto a través de su reto profesional más significativo: la creación, sostenimiento y posterior venta de su propio emprendimiento. Durante 12 años, operó un taller satélite de carpintería que llegó a emplear a personas que dependían enteramente de su gestión. La llegada de la pandemia supuso una prueba de fuego, obligándola a mantener las nóminas intactas durante ocho meses a pesar del cierre total de sus instalaciones, asumiendo una carga de estrés financiero y emocional monumental.
La resolución de este desafío personal subraya una lección gerencial invaluable sobre los tiempos y los cierres de ciclo. Comprender cuándo una iniciativa ha cumplido su propósito y tener la audacia de soltarla es fundamental para el crecimiento directivo. Para Higuera, la decisión de vender su taller, asegurando el bienestar laboral de sus carpinteros veteranos bajo una nueva administración, significó entregar su creación más preciada para poder regresar de lleno a la dirección de Contract. Este proceso de desprendimiento le otorgó una comprensión profunda de que toda gran decisión empresarial implica necesariamente una renuncia y tiene un costo personal o profesional. Un líder que ha experimentado en carne propia la carga de la nómina, el riesgo del colapso y el duelo de vender un negocio propio, adquiere una perspectiva mucho más rica para calibrar la presión que ejerce sobre sus equipos corporativos.
Finalmente, la sincronización trasciende las paredes de la oficina y debe acoplarse con el compás macroeconómico del mercado. Los ecosistemas de negocios respiran, se contraen y se expanden, y los equipos de alto rendimiento deben saber leer estas fluctuaciones. El sector inmobiliario y de adecuación de espacios, por ejemplo, ha atravesado un bache significativo, caracterizado por un vacío en la construcción de edificios corporativos que ha limitado el inventario de oficinas premium disponibles.
Sin embargo, la lectura de las perspectivas a futuro exige optimismo estratégico. A pesar de los arranques lentos, la activación de proyectos rezagados y la llegada de corporaciones multinacionales en busca de nuevos metros cuadrados tras el retorno progresivo a la presencialidad, dibujan un horizonte muy positivo para los próximos años. Factores como una tasa de cambio favorable para la importación y la diversificación hacia sectores como la educación y la salud, demuestran que las empresas que logran mantener a sus equipos cohesionados durante las etapas de letargo son las primeras en capitalizar las épocas de abundancia.
En conclusión, la armonización de las velocidades humanas dentro de una empresa es el arte silencioso que define a las organizaciones perdurables. Como lo demuestra el recorrido en la dirección de Contract, el liderazgo moderno no se trata de imponer un ritmo frenético, sino de liderar desde el frente, asumiendo el rol de primer comercial de la compañía, mientras se cultiva la paciencia para acompañar el desarrollo de los demás. Al final del día, frente a la inmensidad de oportunidades que ofrece una región como Latinoamérica, el éxito no está reservado para los que corren más rápido de forma aislada, sino para aquellos equipos que, respaldados por una estrategia sólida y un talento humano sincronizado, comprenden que en el mercado siempre habrá espacio para el que sabe avanzar al unísono.
Agradecimientos
Agradecemos la valiosa colaboración de Laura Higuera, Gerente para Colombia de Contract S.A., en el desarrollo de este artículo.